Eine Chance für die Laienorganisationen?

Zur Reform des Deutschen Musikrates ·


(nmz) -

Der Deutsche Musikrat steckt in der schwersten Krise seiner Existenz. Der gerichtlich bestellte Insolvenzverwalter ist im Haus, um zu retten, was gerettet werden kann. Das Präsidium durfte nur noch beraten, ist inzwischen geschlossen zurückgetreten, der Generalsekretär wurde entlassen. Schwierige Zeiten also für die Musikszene in Deutschland. Doch die Krise birgt auch die Chance zum raschen Wandel. So könnte die jetzige Situation einen nie da gewesenen Umbruch ermöglichen, den viele schon lange erhofft haben.

Ein Artikel von Nico Lauxmann, Stefan Liebing

Um eine starke Organisation zu erhalten, ist es nun wichtig, alle Sparten des Musiklebens an Bord zu halten und mit ihren Interessen ausreichend einzubinden. Weder die Beibehaltung des bisherigen politischen Konsensprinzips noch die Aufteilung in Sparten-Einzelverbände würden ein Überleben der Musikszene in der öffentlichen Wahrnehmung ermöglichen. Im folgenden Text sollen einige Ideen skizziert werden, wie ein neuer Deutscher Musikrat aussehen könnte, der die Interessen der Laienmusikverbände ausreichend berücksichtigt.

Der Deutsche Musikrat hat im wesentlichen drei Funktionen, die für die Verbände der Laienmusik von Bedeutung sind. Diese großen und mitgliederstarken Organisationen haben ganz andere Probleme zu bewältigen als etwa die Dachverbände der Musikwirtschaft oder der hauptberuflichen Musiker. Und dennoch: Ohne eine schlagkräftige und moderne Struktur der nicht-professionellen Orchester wird sich auf Dauer kein Nachwuchs für viele Musikberufe rekrutieren lassen. Und auch mit den Organisationen der Musikwirtschaft existieren eine Reihe von Anknüpfungspunkten, die für einen Erhalt des gemeinsamen Dachverbandes sprechen. Synergien bei den Lobbying-Bemühungen seien ebenso genannt wie denkbare Serviceangebote für die Verbände. Den schwierigen Wandel können die Dachverbände der Laienmusik nur mit Hilfe des Deutschen Musikrats bewältigen. Damit der Dinosaurier DMR dieser Aufgabe gerecht werden kann, müssen eine Reihe von Rahmenbedingungen bei seiner Neugliederung beachtet werden.

Bislang trat der Deutsche Musikrat vor allem als Organisation auf, die sich um die Durchführung von „Projekten“ kümmerte. Um Förderaufgaben auf den Gebieten Nachwuchs und Jugend, Profis und Komponisten also. Dies ist sicher ein wichtiges Aufgabenfeld, das auch einen Großteil der Fördermittel einbringt, von denen der Deutsche Musikrat lebt. Daneben sind aber zwei weitere Aufgabenfelder von entscheidender Bedeutung: Zum einen ist keine Sparte so auf die Vertretung ihrer politischen Interessen angewiesen wie die Laienmusik: Vereinsbesteuerung und Ehrenamtspolitik, Jugendrecht und -förderung, Urheberfragen und Sozialversicherungsrecht: Die Komplexität all dieser Bereiche erfordert detaillierten juristischen Sachverstand, der auf Dauer nur von Dachverbänden vorgehalten werden kann. Zum zweiten brauchen die Verbände Service- und Beratungsleistungen, eine Stelle, die Wissen bündelt und an die Mitglieder weitergibt, die „best practise sharing“ betreibt. Und nicht zuletzt eine Einheit, die die Marktmacht der Musikkonsumenten gegenüber Medien und Wirtschaft gezielt einsetzt und Rahmenvereinbarungen schließt. All diese Aufgaben hat der Deutsche Musikrat bislang nicht oder nur völlig unzureichend erfüllt.

Der Zwang zur organisatorischen Veränderung gibt nun die Chance, diese zusätzlichen Aufgaben schnell und nachhaltig in die Struktur des Verbandes zu integrieren. Fast keiner Erwähnung bedarf die Tatsache, dass all diese Aufgaben nur dann erfüllt werden können, wenn die Basis der internen Verwaltung reibungslos funktioniert, also Rechnungs- und Finanzwesen, Zuschussverwaltung und Personalorganisation auf soliden Beinen stehen.

Eine neue Struktur für den Deutschen Musikrat muss also mehreres gewährleisten: Der DMR braucht eine Verschlankung und Streichung ehrenamtlicher Gremien. Mehr als zwanzig Organe und Ausschüsse kommen derzeit regelmäßig zusammen! Ein starkes Präsidium, in dem sich alle Sparten musikalischer Verbände wiederfinden, ist die Voraussetzung für eine stabile politische Entscheidungsfindung. Daneben muss ein kleiner, wirtschaftlich kompetent besetzter Aufsichtsrat dafür sorgen, dass eine ausreichende Kontrolle der hauptamtlichen Führungskräfte erfolgt und die Präsidiumsbeschlüsse auch in Strategien und Projekte umgesetzt werden. Fachausschüsse sollten sich mit einem konkreten Projektziel konstituieren und nach getaner Arbeit wieder auflösen.

Im Auftrag der Mitgliederversammlung, innerhalb derer auch über eine neue Gewichtung zwischen den Stimmen persönlicher Einzelmitglieder und Verbandsvertreter nachgedacht werden muss, soll ein Wirtschaftsprüfer die Verwaltung prüfen und darüber einmal jährlich Rechenschaft ablegen. So lassen sich Pannen wie die vermeiden, die letztlich zur Insolvenz des Verbandes geführt haben. Ein solches „Checks and controls“-System muss aber in aller Konsequenz nicht nur konzipiert, sondern auch umgesetzt werden. Eine Entfernung von den arbeitsrechtlichen Vorgaben des BAT und die Einführung eines Haustarifvertrags ist daher sicher die richtige Lösung. Neben dem derzeit vorherrschenden absoluten Primat der Kostenstrukturanalyse spielt aber auch die künftige interne Organisationsform des hauptamtlichen Apparates eine nicht zu unterschätzende Rolle.

Wird es künftig gelingen, Einliniensysteme der Personalführung zu etablieren? Wie viele ehrenamtliche und hauptamtliche Führungskräfte werden Leitungsaufgaben für sich in Anspruch nehmen? Hier greift die These, dass in Non-Profit-Organisationen mit multipersonalen ehrenamtlichen Leitungsgremien starke monopersonale hauptamtliche Organisationseinheiten für eine Kanalisierung der Beschlüsse sorgen müssen. Kurz: Der Deutsche Musikrat braucht klare Führungsstrukturen im hauptamtlichen Bereich. Ein neuer Generalsekretär muss gegenüber seinen Mitarbeitern absolut und ausschließlich weisungsbefugt sein. Er selbst erhält seine Zielvorgaben von einem Aufsichtsrat, dem er wiederum Beschlussvorschläge unterbreitet. Die interne Organisationshoheit liegt ausschließlich beim Generalsekretär im Rahmen der zur Verfügung stehenden Mittel und deren Zweckbindung. So kann eine mehrköpfige Geschäftsleitung sinnvoll sein, wobei die bisherige Führungsspanne deutlich zu groß war. Anhänger des situativen organisationstheoretischen Ansatzes postulieren eine Führungsspanne von maximal sechs direkt zugeordneten Mitarbeitern. Die Aufteilung in drei oder vier Bereiche dürfte für die Größe und die Aufgaben des Deutschen Musikrates völlig ausreichen. Zumindest in dieser Hinsicht weisen die inzwischen bekannt gewordenen Vorschläge des Insolvenzverwalters in die richtige Richtung, wobei dort das Modell der starken Figur eines Generalsekretärs fehlt.

Auch bei der vieldiskutierten Frage der Standortwahl sind die Interessen der Laienmusikverbände eindeutig: Wo die Projekte und die zentrale Verwaltung des DMR sitzen, ist letztlich zweitrangig. Ein Büro in Bonn, zumal unterstützt durch subventionierte Mieten, scheint nicht das Schlechteste. Dennoch ist eine Repräsentanz des großen Dachverbandes in Berlin zwingend notwendig. Zumindest eine Stelle zur Beobachtung parlamentarischer Vorgänge und ein Berliner Büro des Generalsekretärs sind aus Sicht vieler Mitgliedsverbände erforderlich, um die bislang vernachlässigten, deshalb aber nicht minder bedeutsamen Aufgaben stärker zu integrieren. Erst die Erfüllung der bislang häufig angemahnten zusätzlichen Anforderungen der Mitglieder legitimiert höhere Beiträge und eine stärkere Identifikation der Verbände mit ihrer Dachorganisation.

Insofern bleibt also die Hoffnung, dass die schwierige und bedauernswerte, zum Teil aber auch hausgemachte Situation des Deutschen Musikrates als Anlass zum organisatorischen Wandel genutzt werden kann. Vielleicht ist der Reformstau der vergangenen Jahre so aufzulösen. Dass das Präsidium noch nicht einmal jetzt – mit starker Unterstützung eines Fachmanns und seiner Kommission – in der Lage ist, die Chancen zu nutzen und den Rücktritt der Erarbeitung eigener Vorschläge vorzieht, stärkt einmal mehr die bereits früher an dieser Stelle vertretene Auffassung der Autoren, dass die bisherigen Funktionsträger für neue Personen Platz machen sollten, damit die Organisationen des deutschen Musiklebens endlich das bekommen, was sie und ihre viele Millionen Mitglieder verdienen: Einen schlagkräftigen, kundenorientierten und modern denkenden Dachverband mit zielführenden Strukturen! In diesem Sinne: Happy new year, DMR

Diplom-Kaufmann Stefan Liebing (liebing@bdmv-online.de) ist Generalsekretär der Bundesvereinigung Deutscher Musikverbände e.V. und Mitglied der vom Insolvenzverwalter berufenen Strategiekommission. Nico Lauxmann (lauxmann@bdmv-online.de) ist Mitarbeiter des Verbandes.

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